经销商必学秘技：把公司做小把利润做大！
这几年经济大环境不好，尤其是今年，消费者购买力下降，产能过剩，产品和营销同质化严重，造成2018年快消品行业的经销商群体更加举步维艰。甚至有的很难经营下去，我们在讨论环境不佳的同时同样为经销商群体面临的形势而唏嘘。
“不以赚钱为目的生意就是耍流氓”，把公司做小、做轻，可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破；以客户和渠道为导向，可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立真正核心长远的竞争力。
曾经一家年销售额接近1个亿的经销商，在十几年前，夫妻两个靠着勤奋和超前的经商意识，从白手起家，到几年前销售大约在1个亿大的规模，在当地的经销商行业里，也算是数一数二的。旗下代理的品牌将近30多家，单品3000多个。
到如今，还是那些品牌，基本上没有大的变化，生意也不好过，各项费用增加，非但销售额没有增加，反而利润在下降。竟然已经到达难以支撑的地步！这使我们在思考一个问题，求大求全的经营思路，在当下市场环境里，经销商到底还适不适合？
贪大求全是中国经销商全体最普遍的现象，原因就在于找各种机会，能做就做，哪个品牌能赚钱就做哪个，东边不亮西边亮。殊不知，随市场竞争加剧，成长空间与先发优势耗尽，企业就会开始走下坡路，这是目前众多经销商面临的困境。在当前的市场环境里，经销商要学会把企业做小、做精，并在自己优势的渠道和产品上才能更长久的占有核心竞争力。
“聚焦”这个词，最近比较热，很多人都认可，可是当聚焦这个词被带入到经销商真实的操作中，做到的确实不多。有一个多年的经销商，主要代理经营散货类别的产品，在这样的领域中，在当地可谓是老大级别。
去年这位经销商苦恼的是某大品牌可不可以做，厂家业务员来了好几次，给出的代理条件也相当优惠。笔者的建议是：放开这个品牌在当地的前因后果不说，单就这个经销商本身真实的情况而言，因为渠道和操作经验，销售团队，等因素都不是很符合。还是集中精力比较好。如是，品项不是扩张而是收缩。
最终的结果是，品项变少了，销量和利润却增加了。而同时，经销商的精力也减小了很多，能专注的在某一个产品领域。但是这位经销商最终没有禁得住某大品牌的诱惑。最终也落个“把酒言欢始，反目为仇终！”
鉴于以上两个案例，我们的角度来看2018年的生意到底怎么样把公司做小，把利润做大！
我们对直观简单的判定经销商的的资质，最简单的就是看规模，所以，经销商对外来说，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。真正能够重视销售团队的管理，销售人才的经销商企业并不多，很多经销商宁愿花几百万盖一个库房，也不愿意引进一些先进的管理工具和思路。
有一位经销商看似由60多岁的他在当地经营烘焙类产品，销售额在1200万左右规模，现在儿子基本接替生意，但是他很不放心儿子不能接受一个“访单系统”这样很正常的管理工具。这位经销商也流露出对儿子生意的担心。如是，像这样的还最在传统思路里的经销商不在少数。规模不小，管理很粗放。
无论对于哪一类型的企业来说，优秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。对于经销商这个群体而言，由于自身企业属性和规模所致，往往那个对于销售团队和销售人才的正规化的管理，培养，晋升等一系列问题不容易被重视。有些经销商宁愿自己再换一辆高档点的车，也不愿意请一个职业经理人货给员工创造一次正规培训的机会。其实，优秀的人才，才是团队的魂。
学生对中文的兴趣在一点点丧失。社会上对中文专业保持冷淡，有多少学生、家长会在学生填高考志愿时让他们报中文呢？因为中文的教育没能让它更实用，让它令赚钱这件事变得更容易。
当今的快消品行业经商领域，并不是前几年的卖方市场，产能严重剩，经销商和消费的人现在实际上并不缺产品选择，同质化的产品现在终端商手里一把一把的，再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。现在已经走出一个产品打天下的时代。
所以，经销商再下游客户的核心竞争力是什么——服务。实际上，也就是说，经销商不是通过产品，而是要通过服务建立起和终端商的粘性，才能更牢固！
大家都知道，采购成本越低则回报率就会越高，而快消品竞争非常激烈，价格也相对透明，而降低采购成本通常要信息非常灵通，超市特价货，外区经销商抛货，合作拼单减少相关成本，时刻注意这三种货的操作来降低采购成本。
另外注意一线品牌和二三线品牌之间的搭配，一线牌子起到的是带动门店拓展和分担成本的作用，赚钱还是要靠二三线品牌，可以再一次进行选择一些志同道合的经销商来共同运作一些二线、三线产品，这一些产品往往市场还没有全部打开，厂家给的支持和利润空间比较大，如果能有足够实力，联合到足够多的同行，还可以直接和厂家来谈合作的事情。
快速消费品，毛利低，销量大，想赚多点钱往往要靠跑量，而销量上升同时，各种费用也会水涨船高，稍不注意费用和开销就会吃掉大部分利润，有时候甚至会出现越忙越亏钱的现象，这样一个时间段就是要注意降低费用开销了，通常能降低的费用开支主要就是人工和物流这两个方面，人工上要充分调动所有员工的积极性，解雇掉冗员和拖沓怠工的员工，合理排班，将人工和生意的繁忙度结合起来。
物流上主要是控制好车辆开销，物流线路的合理规划也会非常大程度上降低油费，先从这两方面入手看有无改进的地方。此外，合理估计库存水平来增大仓库利用空间，硬件的有效利用等等都是一些方法。另外物流也能够最终靠多做些品类来降低费用，同一家店铺的送货量加大，会提高送货效率，这两方面看起来似乎是矛盾的，一个是要减少品牌，一个是要增加品牌，但如果品牌按照品类进行错位，就不会有矛盾。
不能一味的靠压低工资来压缩人力成本，要从提高人工的效率入手来提高单人作业的收入，提高人工效率的方法，一种是制定合理的奖励惩罚机制，奖励高效率的员工，淘汰低效率的员工；另一种是通过培训来提高生产效率，培训提高人的单产也是一条扩大销量的路子。
对经销商来所，手中的资本是就掌握的渠道，公司的雇员，以及实体门店，除了经销常规货源以外，要考虑下是不是能够利用这些资源产生其他的盈利途径，例如利用公司雇员做一些组装包装等简单生产工作，帮助厂家在渠道做广告，实体门店可以做快递中转站等等方法来获得更多赢利或者降低成本。
日常经销过程中，总能发现一些能带来较高利润的产品和品牌，对这些潜力产品，要进行着重关注和培养，争取成为这些潜力品牌的区域内独家代理商，通过扩大重点产品和品牌的销量来提升和品牌商谈零售价格的筹码，一旦获得这些潜力产品的独家代理权，价格上的优势和垄断优势自然就会带来更多的利润。
快消品行业是低毛利跑量大的行业，日常运营效率可直接影响最后的利润。看看是不是能够在以下几点改进：
1）把代理区域分成几个重点区块，开分仓，某个仓库负责某个区域，提高送货速度和效率；
2）优化订货步骤，一个区域内的销售网点，也能够准确的通过交通的便利性分成不同的小区块。尽量通过每次的订单量来控制下次的送货时间，最后通过合理规划，使每次送货只送这一个小区块；
把公司做小、做轻，可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破；以客户和渠道为导向，可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立真正核心长远的竞争力。
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