困扰小型商贸公司的八个尴尬模式
大部分商贸公司的老板都是从小贩做起，经过个人一二十年的努力积累了原始资本。他们的每一分钱都来之不易，所以在选人、用人上较为保守，其特征之一就是一切为了节省本金，以最低的工资招聘最“优秀”的人才。
S公司成立三年员工8人，其中60、50、40和30岁以上各2人。这些人中2名家庭主妇，6名企业离退人员。他（她）们来企业主要是赚些额外零花钱。三年来，S公司不仅发展缓慢，也出现了很多问题：财务一人操作漏洞百出，库管几经交替累计数十万元货物亏空，市场跑单严重，近20万元货款找不到着落。由于薪酬单一，员工出工不出力，整个公司如一潭死水，没有生机。
故事一、胡经理既是股东之一又管理着公司。面对消费者胡经理的销售价格高低不一。尤其是关系户，他常以低于导入价供应。而胡经理却要求业务人员一定按导入价供应渠道客户。由于胡经理在价格上随心所俗，消费者享受比渠道客户还优惠的价格时有发生。
故事二、B公司的商品的价值从高到低分三种，零售价、基本导入价、二批价。一般渠道客户享受基本导入价，片区代理商享受二批价。这二种价格都是由业务员单独处理，中间基本上没有有效监管。业务员手握两种价格，自由操作，管理难度大，漏洞更大。B公司的业务员在销售中“高卖低报”是家常便饭。
因管理者操作习惯，缺乏大局意识，在方案的制定或实施中没有系统地考虑，总是想当然随意操作，不仅损害了商品形象，更给公司利益带来了无法估量的损失。
纵横欧亚，雄霸商界500年的晋商，早在300年前就实行了两权分离——所有权、经营权。当时的掌柜实际上相当于今天的职业经理人，股东们集资入股，不参与商号的管理，而是由掌柜和伙计作为东家的受托人，实际掌控经济活动的过程和结果，对东家负责。商号中还有一个规矩，“三爷”即东家的姑爷、少爷、舅爷不准进入商号。因此，晋商许多百年老店之所以能够基业长青，就是因为实现了“两权分立”和规避了家族式管理。
现在大部分商贸公司还是充斥着家族人员，鲜有老板能象汇通天下的乔致庸那样尊重阎维藩。老板希望经理人既能做业务又能去送货，既能运筹帷幄又恳时刻为公司的利益“堵枪眼”。同时在薪水和人格上也不能体现与岗位应有的待遇和尊重。聘任不信任，信任不重任，重任不尊重，正是由于这种固有的思想规律，注定商贸公司不可能招聘到优秀的人才为已所用。即便拥有了人才，也不可能激发他们的工作激情、发挥他们的智慧。
资金难是困扰商贸公司的难题之一，一遇到向厂方打款争取政策的时候，商贸公司都是临时想尽办法借钱畴款，甚至会不惜拿高利贷。当大批货回来时，又没有用心营销，久而久之库存量无限扩容。天文数字般的应收款，堆集如山的仓库，滞后的营销象三座大山一样把商贸公司压的喘不过气来。综合分析，造成商贸公司金钱上的压力的问题有三点：
1、营销水平有限，缺少把商品变现的能力。很多商贸公司从厂方争取来政策，并不愿意把政策转变成营销，让商品迅速变为现金。而是视政策为利润，把商品屯在仓库里慢慢地销售，享受超高的毛利。
2、品牌影响力和市场掌握力差，没有回收欠款能力，收款就是退货，收款就是清理客户。
激发团队干劲最有效、最直接的办法是引入竞争和制定激励，确定目标、制定奖励、分级考核，兑现承诺，这些道理既简单又行之有效。遗憾的是很多商贸公司以底薪加提成的单一方式管理员工的收入。
H公司成立2年团队达到80多人。迅速成长的公司自然离不开高效的团队，激活这个团队不是别的，是良好的激励与竞争机制。H公司的架构完善，有开拓部、餐饮部、流通部、促销部、核查部等。把全年任务分解到部门和每个人，并按任务大小，部门和个人有两种高额奖励，即完成基本任务奖和完成超额任务奖。同时，为促使任务完成，每个月又有不同的奖励或适当处罚。这样的团队目标明确，自然会表现出良好的工作热情。
综上所述，以上也许并不能从客观上总结商贸公司成与败，但是从一定的视角反应了商贸公司的经营之困，成长之难，发展之艰。套用托尔斯泰的话：“幸福的家庭无不相似，不幸的家庭各有各的不幸。同样的道理，成功的公司是那么相似，失败的公司各有各的原因。
本网刊登的文章均仅代表作者本人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
麦肯特®、EMKT®、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
扫一扫关注开云app下载软件安装
