纺织寒冬中活得最滋润的三间纺织企业
纺织服装是我国的支柱产业，在我国外贸出口中占据了重要地位。对于国内大大小小的纺织服装企业来说，出口也显得尤为重要。今年以来受全球经济增速放缓、汇率波动、国内制造成本高企等因素影响，我国纺织服装出口连续下滑，形势不容乐观。
纺织服装出口怎么做?未来的发展方向在哪里?小编为大家梳理了业内最知名的三家顶尖纺织服装产品供应商，看看他们是怎么搞出口的，希望对各位老板们有借鉴作用，学习他人经验，比自己琢磨可要快多了。
溢达集团于1978年创立，集团总部设在香港，在11个国家和地区拥有共55,000名员工。2014年集团年营业额超过14亿美元，连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居第一位，也是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。向耐克、保罗、优衣库等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。
溢达集团的模式与业内很多企业不同的地方在于，其采取了垂直一条龙的生产经营模式，概括来说就是“纵向一体化”。因为溢达已经把他的触角伸展到服装行业的最上游的源头—--棉花种植。
早在1998年，溢达集团在新疆开辟的棉花生产基地就已通过ISO14001的认证，为集团内的企业生产“绿色”棉花。把业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等各个环节，构建纵向一体化模式。
溢达集团先后在中国大陆各地进行投资，其投资范围跨度很广，几乎涉及到整个纺织产业链：
1.在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档棉纱。
溢达集团的的竞争战略是以提供最优的品质为宗旨。所以产业链向上扩张战略他们的价值观提供最优的品质，而非降低成本。溢达集团的能力并非其整合产业链的能力，而是其对产品价值的坚持，这也是为什么数十年来溢达一直都在为全球的知名品牌的首选供应商。尤其是多年以来对欧美、日本等国际市场的熟悉度，以及对专业信息包括对国际潮流的捕捉，还有网络的建设，都是溢达核心竞争力的体现。
由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，溢达的这种向上游伸展的方式，做到了真正意义上的全产业链一体化。这种模式最大的特色就是供应链完全由自己掌控，这同时也是三种模式当中资产最重的。
利丰集团是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司;是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。利丰集团从事消费品的出口贸易业务，经营的产品以成衣为主，同时也兼营一些非成衣产品：如鞋履、家具、小家电、玩具、潮流饰品、陶瓷、礼品、运动及旅行用品、手工艺品等消费品。
利丰的生产模式，用5个字来概括就是“分散性生产”。利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合不同地区的不同配件，最终生产出优质的服饰。
利丰从来不做生产，他没有一间工厂和车间，因为他把全世界的工厂都视为他的车间。所谓的“分散性生产”就是从原料，到纺纱，染整，加工，辅料，成品都是由不同的工厂来完成，即使是一件服装，可能是由来自全球的几十家供应商来完成，每家供应商完成的只是其中的一部分。所以，利丰是极力推崇全球化的，越是全球化，没有国家间的贸易壁垒，越有利于利丰的模式。
“如果说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，可能我们的做法是，从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时，我们会到YKK(日本大型拉链厂商)在中国内地的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑，便把纱和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。
在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的。可以想象当中的物流及工序的协助是如何完善的。
因为在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以买家的身份去供应商处寻找所需要的产品。利丰把生产外包给他们认为可以完成生产的工厂。利丰自己只负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作，利丰因而获得了“无烟工厂”的美称。通过分解每个步骤，并对其进行优化，在全球范围内生产，利丰得以专注于自身的核心优势———产品设计以及供应链的管理，具有强大的竞争力。
联泰国际集团有限公司创始于1965年，总部设于香港，是目前世界最大的服装制造集团之一。集团现有员工两万多名，服装制造基地主要位于中国、菲律宾、柬埔寨等地，并在亚洲、北美和西欧设有十多家办事处。
联泰集团的商业模式是“D2S(Designto Store)”，即为客户提供“从设计到店铺”的一站式服务。联泰的D2S商业模式是从服装的设计开始的。服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作，而是关系到许多加工环节，如染色、洗涤、缩水，附加工艺如刺绣、水洗、印染等。服装设计生成的主要步骤还包括：款式和概念设计;面料及辅料的开发和选择;样品设计到大规模生产。
联泰的上游是服装的面料和辅料供应商，下游是品牌商和零售商，联泰把自己定位在了供应链中游的位置。它的特征在于把两头的资源充分利用起来，也同样使客户可以获得“一站式的服务”。
联泰针对客户的要求，采取了“按客户需求提供服务”的策略。不过度依赖一个或几个客户，减少市场风险;同时，将单一化产品生产改变为运动、休闲、男女装等多品种，以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略。联泰的这种多客户多产品的策略映到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，从设计到门店的模式也就更加灵活。
多条供应链并不是指的每家客户都有一条单独的供应链，而是根据客户的需求和运营模式分类，把特点比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。
可以看的出来，联泰的做法和利丰集团的完全不同,他更类似于丰田供应链模式, 所以他的要求就是所有联泰德供应商必须在它的周围50公里范围内要么建厂, 要么有配送的仓库，这样从原料到辅料抵达联泰的“总装厂”的时间可以做到最短，用理论的说法就是“资产专有性”。其实富士康、和硕这些电子产品硬件总装厂也是这种模式。这种模式最大的特点就是: 一荣俱荣，一损俱损。
溢达、利丰、联泰都是世界知名的纺织服装供应商，溢达将产业链全部掌握在自己手中，降低物流成本，但利丰却走的一条完全相反的道路，所有工序全部外包，只做自己最核心的业务;联泰则选择了中间模式，由其他厂家生产，自己总装。三种模式都获得了成功，也印证了在纺织服装行业，解决问题的办法有很多种，只是看你能不能把方法用好。
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